Varför är ledarskap så viktigt i ett tillväxtbolag?

I det här avsnittet av Accelerate ger Helena Timander och Karin Ulfhielm från Ledargymmet.se, sina bästa råd och verktyg för ledarskap i ett växande företag. De tipsar också om hur du kan bli en bättre ledare.

Transkribering

Att starta företag är en sak. Att skala upp samma företag är något helt annat. Därför har vi på DBT tillsammans med våra partners skapat Accelerate – en kunskapskälla online som ger dig som företagare den inspiration du behöver för att få ditt företag att växa. Välkommen till Accelerate.

Helena och Karin, varmt välkomna. Berätta vilka ni är och hur ni jobbar.
Helena heter jag.

Och jag heter Karin. Vi har jobbat med ledarutveckling i 20 år. Vi har också drivit eget och driver eget. Vi har jobbat med entreprenörer och varit anställda, så vi vet hur man gör när man bygger verksamhet på olika sätt.

När det gäller ledarutveckling tänker vi mycket utifrån individens och den individuella ledarens behov. Vi gillar metaforen "gymmet". Ledarskap är som en muskel som man behöver träna. Alla har tillgång till den muskeln. Och då kan vi vara som en PT.

Får jag fråga varför ledarskapet är så viktigt i tillväxtbolag?
Det är väl viktigt i alla sammanhang, inte bara i tillväxtbolag. Men eftersom det här handlar om att bygga en verksamhet och att ledaren sätter sin prägel så mycket på den kultur man vill ha... Hur ska vi jobba ihop? Hur ska vi nå resultat? Hur ska vi sälja? Hur ska vi lösa problem och samverka? Då får ju ledaren en otroligt viktig roll i det arbetet.

Vi brukar dessutom se det här gymmet som att... Det är nog inte bara en muskel man behöver som ledare, utan flera. Och just att vi jobbar med både individer, team och organisationer... Man måste jobba på flera olika nivåer i en organisation för att verkligen få den här tillväxten på helheten.

Och det handlar ju, som Helena sa, om individuella samtal. Det handlar om workshops, om övningar, spel och sådant. Och framför allt att vi mäter resultatet och ser att det händer saker. Annars är det ju pengar i sjön.

Ni har utvecklat och utformat en entreprenörsanalys. Snälla, berätta om den.
Ja... Den handlar framför allt om att skapa självinsikt hos ledaren. För som entreprenörer, ledare och medarbetare så gör vi saker som vi inte är medvetna om. Och vi väljer olika strategier. Och så vänjer vi oss vid dem. Det här är ett sätt att få insikt i: Vad är det för strategier jag väljer oftast när jag stöter på ett problem eller ska lösa en utmaning? Och vilka strategier väljer jag bort?

Då börjar en reflektionsprocess kring hur jag själv kan utvecklas. Analysen består av 40 påståenden. Så får du utvärdera dig själv utifrån dem. Och de 40 är i sin tur kopplade till fyra huvudsakliga ledarskapsstrategier som vi vet är framgångsfaktorer, framför allt när du jobbar i ett tillväxtbolag. Så det är väl primärsyftet att få en insikt att kunna börja jobba med sig själv.

Det är beforskat också. Det finns många ledarskapsmodeller och många som har filosofier kring det här. Just det som vi tittar lite djupare på där är det bl.a. Barry Johnsons, Ken Wilbers, Alan Watkins och Peter Koestenbaums ledarskapsfilosofier som ryms här. För som ledare behöver du också vara dynamisk och inte enbart agera utifrån ett av de här perspektiven – och särskilt inte i tillväxt.

Så en insikt i vilken typ av ledare jag är egentligen oavsett nivå på företaget. Men varför är det viktigt för företaget att ha den här insikten?
Jag skulle vilja säga att insikten om vem du är, vilka styrkor du har och hur du ska använda dem är en grund för att ta dig vidare och utvecklas. Och de här inte fullt så starka sidorna, att vara medveten om dem. Antingen för att du själv ska lägga lite vikt vid dem och träna dem, men kanske ännu hellre att identifiera att det finns personer i min organisation som är lite bättre på de här sidorna. Jag kanske ska låta den personen ta lead här. Eller också: "Det här behöver jag hitta någon som kan lite bättre." Och då blir det tydligare vem jag ska vända mig till. Att sträva efter att bygga ett team är skillnaden mellan framgång och fall. Det är ju vår absoluta övertygelse. Och just för att du behöver växeldra. Ensam är inte stark.

Våra tittare får ju tillgång till analysen. Ge oss ytterligheterna så att vi får en känsla för vem och vad för typ av ledare jag kan vara, eller kanske vill vara.
Vi utgår från att det finns fyra huvudstrategier som man är mer eller mindre stark i eller tillämpar mer eller mindre ofta. De står ju lite i motpol till varandra. Det finns t.o.m. motkraft mellan dem. Om vi börjar med den som vi kallar "vision och innovation". Det är en strategi där vi tittar framåt: Vart är vi på väg?

Vad är det för nya möjligheter? Det är en form av strategi som är viktig i tillväxt. Motpolen, som är minst lika viktig, är ju "här och nu". Vilka problem måste vi lösa nu? Vilka resultat måste vi skapa nu? Minst lika viktig, och de måste samexistera. I den andra dimensionen har vi fokus på människor och på organisation. Att stötta, coacha, hjälpa och skapa positivt klimat så att man jobbar tillsammans. Och så har vi motpolen där ledarskapet kräver att du tar tuffa beslut och vågar stå ensam fast det kanske är obekvämt och folk inte gillar dina beslut. Och de måste också samexistera. Och det är de här fyra huvudstrategierna som man får svar på var man oftast ligger. Vilken strategi använder jag helst?

Ett syfte med en sån här analys är att förstå att om jag lutar mig för mycket åt en strategi, om jag är visionär varje dag, kommer det att få negativa konsekvenser.

Så vad är det man riskerar egentligen? Inte för sin egen del, men för företaget man leder om man inte hörsammar det vi precis har pratat om?
Om du är fast i en eller två strategier får det alltid en negativ konsekvens. Det beror på vilken strategi du har fastnat i. Tänker du bara på vision och vill se framåt, ser nya möjligheter hela tiden och tappar nuet, då kommer det visa att sig i resultatet. Då kan du inte bygga visionen du vill ha. För du måste vara förankrad i nuet och i verkligheten. Och om du brinner för att skapa engagemang och positivt klimat och inte riktigt vågar ta de där obekväma besluten eller säga ifrån att ”det där är inte okej hos oss”, ja, då får det också negativa konsekvenser. All snedbelastning över tid får negativa konsekvenser. Framför allt i tillväxtbolag.

Vi hoppas att detta avsnitt av Accelerate har gett dig tankar och idéer om hur du tar ditt företag till nästa steg. Vill du diskutera finansiering av dina planer och affärsidéer är du varmt välkommen att kontakta oss på DBT.se. Stort tack för att du tittade. Vi ses!